Author: Daphne_Surand

Depuis quelques années aux contacts des DRH/RRH, et dans l’accompagnement des entreprises, je fais le constat que l’alliance et la coopération entre la DRH et la DG sont devenues stratégiques !

Le manque de coopération avec la direction générale, un facteur de difficulté pour les DRH

82 % c’est le pourcentage des RH qui se disent « proches de l’épuisement » (baromètre 2022 -Les RH au quotidien – Editions Tissot) !

Après avoir échangé avec de nombreuses personnes de la fonction RH, plusieurs facteurs peuvent expliquer cette situation :

• Une surcharge de travail (nombreuses sollicitations, tâches chronophages…)
• Un sentiment de solitude
• Une pression accrue sur la fonction notamment après la période du Covid
• …

Et puis, un élément revient de manière plus subtile, sans vraiment être explicité : la relation avec la direction générale !

En effet, dans les difficultés mentionnées par les DRH, je constate quasi-systématiquement un manque d’alliance et de coopération avec la direction générale qui complexifie grandement la tâche des DRH.

Jusqu’à récemment, l’alliance la plus importante était celle de la Direction Générale et de la Direction Financière. En effet, depuis de nombreuses décennies, le prisme par lequel nous regardons l’entreprise n’est pas celui de l’humain mais bien celui des résultats financiers et de la croissance. Il est donc logique que l’alliance DG/DAF ait été au cœur de la performance des entreprises.

Par ailleurs, les Ressources Humaines sont peu souvent un domaine d’où viennent les DG, qui sont plutôt issu(e)s de la technique, du marketing, du commercial et/ou de la finance…parfois les DG sont même « frileux » face aux sujets RH.

Une fonction RH au cœur des enjeux stratégiques des entreprises aujourd’hui encore plus qu’hier !

Depuis plusieurs années déjà, un nouveau prisme établit un lien direct entre l’humain et la performance  au sens large de l’entreprise (Qualité de vie au travail, prise en compte des RPS, intelligence collective, nouveaux modes de gouvernance, management bienveillant, semaine de 4 jours…) avec des enjeux RH qui se sont par conséquent renforcés.

Aujourd’hui, face au contexte de quasi plein emploi qui réinterroge le rapport au travail, aux évolutions rapides et incessantes des métiers, et aux différentes crises (économique, sociales, politiques, sanitaires…) que nous connaissons, la fonction RH est au cœur des enjeux stratégiques ! Et la direction générale ne peut plus passer à côté ! Recrutement, fidélisation, allongement des carrières, RSE…autant de sujets incontournables pour les dirigeants d’entreprise.

La fonction RH est donc fortement sollicitée et challengée pour oser remettre en question l’ancien paradigme, réinventer des pratiques et des modèles qui permettent de :

• Remettre l’humain au centre des actions et des décisions
• Redonner du sens au travail
• Réinterroger la cohérence et la pertinence des processus existants et à mettre en place

Comment oser renouveler, réinventer, proposer sans un soutien et une coopération de qualité avec la Direction Générale de l’entreprise ?

Alors oui, l’alliance et la coopération entre DG et DRH est aujourd’hui au cœur des enjeux des entreprises. Benoit Serre, DRH de l’Oréal France a récemment dit : « Un lien très fort, voire un alignement sont indispensables entre le DG et son DRH »

Comment établir une bonne alliance ? une coopération de qualité entre DRH et DG ?

Voici 3 axes qui me semblent nécessaires de travailler :

• Elaborer une vision partagée des enjeux de l’entreprise, des enjeux RH associés et des stratégies à mettre en œuvre
• Etablir des liens de confiance qui permettent d’oser dire, de partager, de débattre, avec l’intention de servir les enjeux de l’entreprise
• Poser un cadre de travail sécurisant où chacun connait les attentes/besoins de l’autre, où le niveau d’autonomie est adapté, où chacun trouve sa juste place, où la communication est assertive…

Pour répondre à ces nouveaux enjeux, je propose des accompagnements de duos DG/DRH afin de poser les fondements d’une alliance et d’une coopération de qualité, au service des enjeux de l’entreprise.

La coupe du monde de rugby touche à sa fin…pas vraiment comme nous l’avions espéré. Néanmoins, même si l’objectif n’est pas atteint pour le XV de France, il n’en est pas moins que cette équipe a démontré un modèle d’excellence ces dernières années.

L’équipe de France a vécu cette excellence ces 4 dernières années passant de la 9^ème place mondial au top 3 en 2 ans et avec 95% de victoires sur les 2 dernières années avant l’envoi de la coupe du monde.

L’excellence collective se bâtit à travers 3 piliers qui permettent notamment de générer confiance et motivation.

La convergence : fédérer autour d’une mission et d’une vision inspirante

« Une belle équipe, c’est une équipe qui partage la même vision, le même objectif, le même rêve »

Fédérer autour d’un projet commun, un projet qui s’inscrit dans une histoire et qui est porté par :

• Des intentions

F. Galthié a repris la tête de l’équipe de France dans un contexte de tensions et de discordes au sein du monde du rugby français. Lui et son staff ont alors posé les intentions suivantes : « d’abord le sens ! on a posé 3 mots : rassembler/fédérer/partager »

• Des ambitions qui sont des objectifs concrets à réaliser

«  …après une ambition : gagner des matchs, des compétitions très vite et redevenir une nation majeure du rugby mondial »

• Des racines et des valeurs à vivre et faire vivre

Fabien Galthié insiste sur les valeurs de diversité et de proximité du rugby français en favorisant « une mixité sociale, culturelle et religieuse qui ressemble à notre société » et en « délocalisant des entrainements » au plus près des petits clubs qui font le rugby français.

« Cette vision, le staff l’incarne au départ, les joueurs la portent ensuite… (…) on coconstruit beaucoup, le projet c’est leur projet, je leur dis « c’est votre projet maintenant » »

La cohésion : favoriser l’unité, l’engagement de chacun au service du collectif

« Une belle équipe c’est la somme de talents qui a réussi à construire des interactions hyper puissantes entre les hommes…ce n’est plus une somme, ça devient exponentiel »

« La construction d’interactions humains hyper puissantes » passe par :

• Un cadre de travail clair et sécurisant: F. Galthié évoque un pacte passé entre le staff et le joueur qui pose un cadre de jeu et un cadre du vivre ensemble auquel chacun doit adhérer.
• Une communication ouverte et authentique: F. Galthié explique l’importance de la transparence dans les décisions prises et la communication avec les joueurs pour éviter les effets de surprise. Il évoque également les échanges authentiques qu’il a avec les joueurs sur les émotions ressenties.
• Un travail de valorisation de chacun. L’accent est mis les talents de chacun, sur le savoir-faire de chacun au service du collectif. F. Galthié « je suis concentré uniquement sur les potentiels qu’on a en nous et c’est-à-dire nos atouts, nos pépites, nos forces » / « la construction d’une équipe c’est la capacité à mettre en œuvre les potentialités de chacun »
• Des égos au service du projet collectif: « l’égo permet l’ambition mais ils ont compris que pour atteindre leur ambition il faut faire équipe (…) pour être un grand joueur, il faut être un grand partenaire ».

La cohérence d’ensemble : agir avec exemplarité et lucidité

F. Galthié a une approche globale, humaine et réaliste qui lui permet d’agir avec cohérence et lucidité. En particulier il tient compte :

• du facteur temps: la mission est posée sur la « flèche du temps » ce qui permet de vivre le projet comme une progression permanente et réaliste. Exceller ça prend du temps !

« une belle équipe est une équipe qui en permanence se réaligne sur le projet, sur le sens et le contenu (…) c’est un voyage dans le temps, on s’accompagne… »

•  des ambitions individuels: le projet collectif doit aussi servir la croissance individuelle de chacun, la flèche du temps est aussi individuelle « c’est une promesse de compétences individuelles associées à une compétence collective ».

• du facteur émotionnel : le travail fait sur l’acceptation des émotions est souligné par F. Galthié comme un facteur de performance. Bien gérer ses émotions agréables et désagréables permet de gagner en lucidité et donc en performance. «Nous avons beaucoup travailler à (..) comment gérer ses émotions ? ses émotions agréables qui nous amènent (…) parfois à surjouer mais aussi ses émotions désagréables qui nous amènent à ne plus jouer et à être tétanisés »

Convergence, cohésion et cohérence, 3 clés pour atteindre l’excellence collective, 3 axes clés dans mes coachings d’équipe.

L’énergie humaine est la clé de toute performance individuelle et collective. Elle est le cœur de l’entreprise, ce qui la rend vivante et performante.

Je vous invite, dans cet article, à explorer le thème de « l’énergie au travail » :  comment mobiliser les  énergies individuelles et collectives de manière efficiente pour atteindre l’excellence ?

D’où vient notre énergie et comment l’optimiser ?

Notre énergie de vie dépend de la satisfaction de nos besoins fondamentaux (voir pyramide de Maslow).

Pour être en énergie, nous avons besoin de :

• Prendre soin de nos besoins physiologiques… : bien dormir, manger sainement, …
• Être en sécurité physique et psychologique (sécurité du corps, de l’emploi, de la santé, ou encore la sécurité financière…)
• Avoir le sentiment d’appartenir, d’avoir des relations de qualité
• Avoir une bonne estime de soi et de la reconnaissance
• S’accomplir, se réaliser à travers nos projets, nos actions…

Tous ces besoins sont perpétuellement présents ; certains se font ressentir plus que d’autres à un moment donné. Plus ces besoins sont nourris, plus notre batterie d’énergie est remplie et disponible pour agir.

Par ailleurs, nos émotions sont l’expression de besoins satisfaits (émotions agréables) ou non satisfaits (émotions désagréables). Savoir gérer nos émotions c’est-à-dire les écouter, les accueillir, les comprendre, les exprimer et les utiliser à bon escient, c’est en faire des sources d’énergie positive. Ne pas gérer nos émotions, c’est les laisser prendre le contrôle et devenir sources de déperditions d’énergie…comme c’est souvent le cas en entreprise : les déceptions, les agacements,…mal gérés qui entrainent des tensions voire des conflits et avec eux une immense perte de temps et d’énergie…

Comment renforcer le niveau d’énergie au travail ?

Je vous propose quelques leviers pour renforcer « l’énergie au travail » :

• favoriser la satisfaction des besoins physiologiques: salaire décent, temps de travail équilibré, moments de détente…
• poser un cadre de travail sécurisant sur le plan physique et psychologique: règles de sécurité, prévention des RPS, moyens appropriés…
• permettre aux personnes de se sentir appartenir à une équipe, une organisation, favoriser la création de liens de qualité au sein de l’entreprise
• valoriser et reconnaitre les personnes autant sur l’être que sur le faire
• créer les conditions pour que chacun donne un sens à son travail et voit sa contribution.
• prévoir des temps spécifiques pour prendre du recul sur les émotions vécues et en faire une source d’énergie positive.

Evidemment ce n’est pas simple ! Dans un monde complexe où tout est interconnecté, des décisions peuvent servir un objectif et desservir les autres dans le même temps. Par exemple, je propose du télétravail pour favoriser un meilleur équilibre de vie (moins de transport, …) au risque de diminuer le sentiment d’appartenance. Ou alors, je mets en place des cours de yoga, un babyfoot…qui favorisent le bien-être et des moments de convivialité mais, par peur de perdre de l’efficacité, je maintiens un management qui met la pression sur les résultats sans se soucier des personnes …

Tout l’enjeu est donc de trouver le bon équilibre pour s’assurer de couvrir tous les leviers.

Et vous, comment développez-vous votre énergie et celle de vos collaborateurs ?

Comment atteindre l’excellence ?

Exceller c’est être et donner le meilleur de nous-même ; c’est donc mobiliser notre énergie au service de nos projets. Pour atteindre l’excellence, coopérez !

Coopérez avec vous-même, assurez-vous de :

• élaborer votre vision personnelle : à quoi j’ai envie de contribuer ? Quels sont mes projets de vie ?ce qui m’anime ? Quelles sont les valeurs qui me guident ? Quels rêves m’inspirent ? Quels sont mes enjeux ?
• développer votre estime de vous: travailler la connaissance de soi / la bienveillance envers soi / la confiance en soi / la gestion des émotions…
• vous construire un environnement de vie et de travail sécurisant et enthousiasmant où vous vous sentez bien
• savoir prendre des décisions cohérentes et alignées avec votre vision personnelle

Coopérez au sein de l’organisation, assurez-vous de :

• partager une vision inspirante, qui fasse écho aux aspirations de chacun dans l’organisation
• développer des relations saines basées sur la confiance et l’humilité où chacun, ayant une bonne estime de soi et des autres, ose dire ses peurs, ses besoins et renonce à avoir raison a priori *
• proposer un environnement de travail sécurisant et enthousiasmant pour chacun
• diffuser et laisser infuser un leadership cohérent (guidé par le sens et les valeurs) et exemplaire (authentique) envers soi-même et envers les autres

Ces conditions à la coopération nourrissent les besoins fondamentaux de sens, d’autonomie, de sécurité, d’appartenance, de reconnaissance, de cohérence, de contribution…

La coopération renforce donc le niveau d’énergie. Elle la mobilise, par le travail sur la vision, sur des projets qui ont du sens tant au niveau individuel que collectif. Elle permet ainsi d’atteindre l’excellence.

Voilà pourquoi la coopération est au cœur de mes accompagnements en coaching individuel et collectif !

Et vous ? comment mobilisez-vous votre énergie, celle de votre équipe et/ou de votre organisation ?

* référence à L’Elément Humain (W. Schutz)

A l’heure où le recrutement est de plus en plus complexe, où l’intégration l’est tout autant (20%, c’est le pourcentage de nouvelles recrues qui envisagent déjà de quitter leur job le premier jour, près de 50% au cours de la 1^ère année), j’animais récemment un cours à l’emlyon business school sur le thème de l’intégration en entreprise. Deux ateliers de 3 heures pour comprendre ce qui permet une bonne intégration en entreprise, côté collaborateurs et côté employeurs !

Et s’il était seulement question de liens humains ?

Voici quelques idées issues des ateliers :

Côté collaborateurs :

• Participer aux moments ludiques : afterwork, sport…
• Prendre la pause-café, le déjeuner avec ses collègues
• Être formé aux outils de l’entreprise
• Poser des questions pour s’intéresser à l’entreprise et aux personnes
• …

Côté employeurs 

• Bien préparer l’arrivée du collaborateurs (prévenir l’équipe, avoir le bureau et le matériel disponible…)
• Le présenter à l’équipe
• Lui donner les informations nécessaires
• …

Comment synthétiser toutes ces bonnes idées ? Qu’en retenir finalement ? Quel apport proposer aux étudiants pour qu’ils repartent avec une idée claire de ce qui fait une bonne intégration ?

Voici ce que je leur ai dit* :

« Côté manager/employeur, vous facilitez l’intégration si vous permettez à la personne de se sentir :

• importante en préparant son arrivée, en la présentant à l’équipe, en lui demandant comment son intégration se passe…
• compétente: en la formant aux outils, en lui donnant les informations nécessaires…
• appréciée en l’invitant à partager les moments conviviaux avec l’équipe, à exprimer son avis, son ressenti… »

Il en est de même dans l’autre sens. «Côté employé, pour bien vous intégrer dans une entreprise, je vous invite à :

• vous intéresser à l’entreprise et à votre poste : intéressez-vous aux enjeux de l’entreprise, son business, son histoire, les personnes qui la composent…et à votre rôle, ce qui est important à votre poste, ce que l’on attend de vous…
• comprendre et valoriser ses points forts, ce qui en fait une entreprise compétente sur son marché
• montrer que vous appréciez l’entreprise en tant que telle : son positionnement, ses valeurs, sa raison d’être… »

Tout cela avec sincérité, cela va sans dire 😉

Ma conviction qu’une bonne intégration est une question de lien humain,  a été renforcée par l’interview de Jean-Dominique Sénard dans le podcast « Secrets de dirigeants ». Actuel Président du groupe Renault, M. Sénard a été nommé dans l’urgence suite au départ précipité de Carlos Ghosn. La journaliste lui demande comment il a su s’intégrer auprès des dirigeants de Nissan.  

Voici sa réponse : « C’est une question de comportement. 1 ou 2 règles qui me paraissent essentielles : Ne jamais manquer de respect à une personne, (…), la considérer comme égale, écouter, et ne jamais changer de comportement, vous ouvrir complètement pour que cette personne comprenne que vous êtes respectable. Il y avait de toute évidence un problème de lien humain qu’il fallait créer »

Alors je conclurai en disant qu’une bonne intégration passe avant tout par créer un lien humain respectueux et authentique !

C’est tout simplement la base de la coopération et donc de mes accompagnements auprès des équipes.

* référence à L’Elément Humain de W. Schutz

La semaine dernière, j’ai assisté avec un très grand intérêt à l’intervention de Laurent de la Clergerie sur la semaine de 4 jours. J’ai été particulièrement touchée par cette magnifique réussite de la semaine des 4 jours chez LDLC mais surtout par les convictions humanistes qui en sont le socle.

Laurent de la Clergerie n’a pas uniquement mis en place la semaine de 4 jours de manière remarquable (bien que ce soit déjà en soit une prouesse) mais il a, et ce depuis plusieurs années, « vraiment » remis l’humain au cœur de son entreprise.

Alors , oui je suis évidemment à 100% convaincue des bienfaits pour l’entreprise et les collaborateurs de la semaine de 4 jours. Mais je suis surtout convaincue que la réussite de ce changement profond d’organisation du travail passe avant tout par un état d’esprit et des convictions humanistes notamment celles de la confiance, de l’autonomie et de la coopération.

Ces 3 valeurs sont de mon point de vue le fondement de la réussite de ce projet !

La confiance d’abord !

C’est parce que Laurent de la Clergerie a une très grande confiance en ses équipes et que, plus largement, une culture de la confiance avait été de longue date installée au sein de l’entreprise que tout a pu se mettre en place efficacement. Grâce à cette culture et à la force de conviction du dirigeant, les craintes, principalement des managers, ont été levées une à une : oui les collaborateurs travaillent quand le manager n’est pas là ! 😉

L’autonomie dès le lancement

La mise en place a été une réussite car chaque équipe gère en toute autonomie son planning. Aucune autre interférence dans le processus : les équipes savent mieux que quiconque ce qui va marcher ou non pour eux.

La coopération, avant et pendant

En amont évidemment pour établir les règles de fonctionnement et s’ajuster collectivement. Et dans la mise en pratique, où chacun sait qu’une journée par semaine d’autres prennent le relai de leur travail et doivent donc s’assurer d’être en coopération. D’ailleurs, beaucoup de binômes ont été créé pour faciliter l’organisation.

Les bénéfices à la semaine de 4 jours sont nombreux !

• Un environnement de travail serein
• Des personnes apaisées
• Une productivité accrue
• Des relations sociales saines et constructives
• Une coopération plus efficace
• Une amélioration de tous les indicateurs sociaux : absentéisme, accidents du travail, turnover…

Développer une culture de coopération, basée sur la confiance, c’est l’ambition de mon entreprise Cooperes. Avec Cooperes, je souhaite donc contribuer à diffuser la pratique de la semaine de 4 jours en permettant de réunir les conditions de réussite à cette organisation ! Une pratique qui, comme le dit Laurent de la Clergerie, apporte du bien-être dans la vie des personnes, des organisations et pourrait donc plus globalement contribuer à un apaisement dans notre société.

Le 30 janvier 2022, Rafaël Nadal a réussi un exploit sportif hors normes ! Décrocher son 21^ème grand chelem après 6 mois d’absence, une opération du pied au mois de septembre 2021…et un match quasi perdu au milieu du 3^ème set (2 premiers sets perdus, 3 balles de break pour Medvedev dans le 3^ème…)

Mais alors quel est son secret ?

Les articles se multiplient dans les journaux sportifs mettant en avant ses compétences physiques et techniques…et ses aptitudes mentales bien sûr. Inspirée par ces lectures, j’ai souhaité faire ma propre analyse en répondant à la question suivante :

En quoi, la performance et la résilience de Rafaël Nadal parlent de sa capacité à coopérer ?

Rafaël Nadal, c’est l’estime de soi et l’estime des autres…il en résulte :

• un haut niveau de coopération avec son staff mais aussi un fort soutien du monde du tennis, de ses adversaires et du public.

Roger Federer réagit à la victoire de Nadal : « « Ton éthique de travail incroyable, ton dévouement au sport et ton  »fighting spirit » sont une source d’inspiration pour moi et tant d’autres à travers le monde. Je suis fier de partager cette époque du tennis avec toi « 

« Bien sûr c’est mieux d’avoir la foule avec soi, et ce soir (dimanche) c’était dingue, pour moi » 

• Une grande capacité à coopérer avec lui-même: ses forces, faiblesses, ses émotions, ses doutes…sont autant d’éléments qu’il connait, qu’il prend en considération et qu’il gère à merveille afin qu’ils servent avant tout ses ambitions.

« J’étais détruit mais je ne pouvais pas abandonner »        

Alors comment Rafaël Nadal a forgé cet estime de soi et des autres ?

Rafaël Nadal incarnent, selon moi, 3 couples de valeurs qui favorisent l’estime (de soi et des autres) et donc la coopération (avec soi-même et avec les autres) :

• Ambition et humilité : une ambition saine, portée par l’amour du jeu ; une humilité à toute épreuve

« Je me fiche un peu de savoir si je suis le meilleur, ou un des meilleurs de l’histoire »

« Je ne dirai jamais que je le mérite, parce que beaucoup de personnes méritent, dans ce cas ».

• Audace et responsabilité : même diminué, il fait preuve d’un courage hors normes pour atteindre son objectif. Il sait se remettre en question et prendre la responsabilité de ce qui arrive…

« ll y a un mois et demi, je ne savais pas si je rejouerais. Et là, je soulève ce trophée. Vous ne pouvez pas vous imaginer tout le travail qu’il a fallu accomplir pour y arriver. »

« Quand l’adversaire joue mieux que vous, (…) il n’y a qu’une seule chose à faire : le féliciter. Je l’avais dit avant le match, j’accepterais la défaite si elle se présentait. Elle est là, je l’accepte. » (Rafaël Nadal, après sa défaite contre Novak Djokovic en quart de finale de Roland Garros 2015)

• Authenticité et bienveillance: jamais un mot de travers, il veille au bien des autres et au respect de l’esprit sportif

« Daniil est un grand champion, il a été gracieux dans la défaite et je l’en remercie. Je crois vraiment que Daniil a un bel avenir devant lui. Et il ressentira l’amour du public, parce qu’il le mérite. »

« La situation idéale dans le monde du sport, c’est que les meilleurs joueurs soient sur le terrain et disputent les événements les plus importants, sans aucun doute. Donc le mieux pour tout le monde aurait été que Novak soit présent »

Et vous ? Comment analysez-vous la performance et la capacité de résilience de votre équipe ? Quelle place accordez-vous aux valeurs, à l’estime de soi, l’estime des autres et à la coopération dans votre recherche de performance et de résilience ?

Inspirée par ces 3 couples de valeurs, j’accompagne mes clients à développer la coopération, l’estime de soi, l’estime des autres ; parce que l’estime de soi et des autres renforce la coopération et la coopération renforce l’estime de soi et des autres…

Et parce que cette coopération est source de performance !

Il y a quelques jours, je déjeunais avec un dirigeant qui m’expliquait la difficulté qu’il rencontrait à recruter et surtout à fidéliser les jeunes collaborateurs, la fameuse génération Z. Peu après, animant des ateliers d’intelligence collective auprès de cette jeune génération à l’Emlyon Business School, j’ai été interpellée par leur engagement, la qualité du travail fourni et le plaisir qu’ils prenaient à coopérer…

Et si l’intelligence collective était un levier voire une clé pour favoriser l’engagement et fidéliser les jeunes collaborateurs.

L’intelligence collective, c’est quoi ?

Voici une définition de l’intelligence collective = une dynamique d’acteurs responsables interconnectés par le hard et le soft en alliance autour d’une vision partagée…(source : Vincent Lenhardt : le management hybride)

Aujourd’hui, de nombreux outils existent pour favoriser la mise en intelligence collective (co-développement, world café, forum ouvert…)…Mais l’intelligence collective est avant tout une culture à infuser et à entretenir, culture qui repose sur 2 convictions que doit porter l’équipe managériale :

• l’intelligence est partout dans l’entreprise
• l’entreprise a besoin de toute cette intelligence pour mener à bien ses projets.

En quoi cela répond aux aspirations de la génération Z ?

Les jeunes de la génération Z  aspirent à être autonomes, responsables, créatifs, à relever des défis, à évoluer,…Faire d’eux des acteurs responsables c’est avant tout les considérer comme « sujet en croissance » et pas seulement comme « objet de production ». C’est leur donner la capacité à créer, innover, proposer des idées, prendre des initiatives…

Ces jeunes cherchent à savoir, comprendre et à être en lien authentique et simple. Ils prônent une communication fluide et transparente, le dialogue et l’écoute, et ce quels que soient les rapports d’autorité. C’est ce que permet l’intelligence collective : elle relie les personnes et les idées, partout dans l’entreprise, à travers des relations simples et authentiques et des outils numériques (WhatsApp, réseaux sociaux, plateformes d’échanges…) facilitant le partage notamment de l’information.

Enfin, ils ont besoin de sens et de cohérence. Ils sont donc particulièrement sensibles à contribuer à une vision d’entreprise inspirante. Faire alliance autour de cette vision partagée voire participer à son élaboration, est donc essentiel pour leur motivation et leur engagement. Ils sont également très exigeants quant à l’exemplarité du leadership dans un souci permanent de cohérence.

Une génération portée par les valeurs de la coopération

Je suis convaincue, pour les voir à l’œuvre dans mes interventions, que ces jeunes sont portés par les valeurs de la coopération. Voici un extrait d’une interview d’Elodie Gentina, enseignante-chercheuse à l’IESEG School of Management et conférencière, spécialiste de la génération Z : « L’esprit d’équipe est l’un des premiers critères de fidélité à l’entreprise. Très souvent, ils restent pour l’équipe : (…) ils aiment travailler en team. On est passé d’une fidélité d’entreprise à une fidélité sociale et collective ».

Plus globalement, passer d’une culture taylorienne (l’Homme est uniquement un « objet de production ») à une culture humaniste (l’Homme est certes « un objet de production » mais surtout « un sujet en croissance ») est la clé pour embarquer cette nouvelle génération qui revient aux fondamentaux de l’être humain : le besoin de liens authentiques et simples, de sens et d’autonomie…

C’est vers cette culture humaniste que j’accompagne mes clients, car si ces nouvelles générations rendent explicites ces besoins fondamentaux, ils sont tout aussi présents chez les autres générations…

Au cours de mon métier de consultante, j’ai été régulièrement confrontée à des situations de PSE. Une question apparaît souvent : comment faire pour accompagner ceux qui restent ? Comment leur permettre de retrouver motivation et engagement pendant mais aussi à l’issue du PSE ?

De nouveau interpellée en tant que coach professionnelle  à ce sujet récemment, j’ai décidé de publier cet article qui vise à donner des pistes de réflexion, voire d’actions sur ce sujet.

1. Le PSE, une atteinte à la confiance dans l’entreprise

Le contrat psychologique fait référence à la perception qu’a un employé des obligations réciproques qui caractérisent la relation d’échanges qu’il entretient avec son organisation (Denise Rousseau, 1989). Le contrat psychologique agit comme un « filtre » au travers duquel la relation d’emploi est perçue, interprétée et vécue par l’employé. Sa rupture peut conduire à des réactions émotionnelles intenses, et remettre en cause ses investissements et donc sa motivation ou son implication organisationnelle.

Plus l’employé a de l’ancienneté dans l’entreprise, plus le contrat psychologique est complexe et consistant. L’employé devient alors plus résistant au changement et sensible à la rupture du contrat psychologique.

Dans ce cadre, un PSE n’implique pas seulement une rupture du contrat de travail pour ceux qui partent mais aussi une rupture du contrat psychologique pour tous et notamment pour ceux qui restent.  En effet, pour le salarié, l’emploi sûr à court et moyen terme est considéré comme une obligation stable et généralisable du contrat psychologique.

La conséquence première de la rupture du contrat psychologique est la perte de confiance en l’organisation et ceux qui la représentent.

Une autre conséquence est la perte de confiance en soi. Déstabilisés par la nouvelle organisation, par un sentiment d’injustice, voire par une remise en cause de l’utilité de leur poste, les salariés peuvent voir leur estime de soi entamée.

2. La coopération : un levier pour rétablir la confiance

L’entreprise est une dynamique humaine. Une expérience de PSE ébranle cette dynamique en altérant les liens humains et la dynamique de travail.

L’enjeu 1^er est donc de restaurer les liens humains. Cela passe par avant tout par une écoute active et une communication assertive afin que chacun se sente important, compétent et apprécié (W. Schutz),  et retrouve confiance en soi et dans l’organisation.

voici quelques idées d’actions post PSE

Passer par la phase de « purge » de ce que chacun a vécu et vit aujourd’hui dans l’organisation. Ainsi, chacun doit pouvoir exprimer :

• comment il a vécu ces derniers mois ?
• ce qu’il vit encore aujourd’hui ?
• quels sont ses besoins pour être pleinement engagé dans la nouvelle organisation ?

Cette phase doit être effectuée à tous les niveaux de l’entreprise car chacun des acteurs, sans aucune exception, a vécu une période chargée émotionnellement ayant un impact sur son rapport à l’entreprise et à son travail.

Faire que chacun se sente compétent en travaillant à 2 niveaux :

• au niveau de la compétence en tant que telle : assurer un accompagnement pour faire monter en compétences les personnes qui en auraient besoin au regard des exigences de la nouvelle organisation (formation, tutorat…).

• au niveau de la reconnaissance de la compétence : accentuer les signes de reconnaissance positifs car lorsque le contrat psychologique est rompu, que des personnes compétentes ont été licenciées, que l’entreprise est en difficulté, les salariés restants sont plus susceptibles de douter de leur compétence, de leur utilité, de leur place au sein de l’entreprise.

Pour rétablir la dynamique, l’organisation est également invitée à s’assurer de la cohérence de la nouvelle organisation proposée (cohérence des moyens vs objectifs, cohérence des actions vs valeurs de l’entreprise…). En effet, les incohérences alimentent la boucle de méfiance.

Selon moi, un travail sur la coopération peut répondre à ces enjeux. En effet, la coopération pose les bases de la confiance en renforçant les liens humains et en challengeant la cohérence de l’organisation !

Pour aller plus loin sur les conditions de la coopération, voici un article « Les leviers de la coopération « De l’expérience du sport collectif appliquée à l’entreprise » que vous pouvez retrouver sur mon site https://cooperes.fr/les-leviers-de-la-cooperation-de-lexperience-du-sport-collectif-appliquee-a-lentreprise/

Une équipe performante : équilibre entre cohésion et dynamisation

Une équipe performante est une équipe qui trouve l’équilibre entre son niveau de cohésion et son niveau de dynamisation.

Le niveau de cohésion c’est la qualité du lien entre les personnes, le fait qu’elles fassent alliance de manière explicite et que l’enjeu commun régule les enjeux individuels.

Le niveau de dynamisation c’est l’intensité de l’activité.

Plus la dynamisation est élevée, plus le niveau de cohésion doit l’être !

Si le niveau de cohésion est trop élevé, on aboutit à une situation de complaisance (on n’ose pas dire ce qui ne va pas par peur d’altérer la relation) et à un collectif réfractaire à l’ouverture (qui accueille difficilement de nouvelles personnes, qui peut être fortement déstabilisé par un départ…)

Si le niveau de dynamisation est trop élevé, on se retrouve dans une tyrannie où tout n’est qu’objectifs et résultats, situation propice au burn-out notamment.

J’utilise cet outil en début de team-building pour proposer à l’équipe un auto-diagnostic de la situation et ainsi orienter le coaching.

D’après vous, où se situe votre équipe ?

Le travail à distance = un impact négatif sur le niveau de cohésion

La cohésion, ça s’entretient en permanence avec notamment les critères suivants :

• Une inclusion forte de chacune des personnes (chacun doit se sentir important dans l’équipe)
• Une charte d’équipe, une gouvernance claire (chacun doit se sentir en sécurité dans l’équipe)
• Une communication de qualité (feedbacks constructifs, régulation, prise de décision collective…)
• Des moments de convivialité (café, petit déj, activités ludiques…)

Le télétravail complexifie la réalisation de ces critères et tend à faire baisser le niveau de cohésion !

La mise en place du travail à distance est donc moins dommageable dans des équipes où le niveau de dynamisation est moins élevé (travail routinier, entreprise mature…) alors qu’elle est très difficile voire impossible pour des équipes en dynamisation très forte (start up en pleine croissance, équipe projet en plein cœur du projet…)

Le manager = des actions renforcées sur la cohésion

Dans la situation de travail à distance, le manager doit donc porter plus d’attention et dédier une plus grande énergie à la cohésion d’équipe.

Vous êtes manager ? voici quelques pistes d’actions à mener en faveur de la cohésion d’équipe (vrai en présentiel et en distanciel) :

• Créer et entretenir le lien via un management par l’écoute. Une personne se sent importante lorsqu’elle parle et qu’elle est écoutée. Le manager doit développer des qualités d’écoute active pour comprendre ses collaborateurs tant dans leurs enjeux que dans leurs émotions.
• Adopter une communication explicite et régulière:
  • Renforcer la communication sur l’enjeu commun et sur l’utilité de chacun dans cet environnement.
  • Faire des feedbacks réguliers = à distance, encore plus qu’en présentiel, certains collaborateurs sont en proie aux doutes quant à la reconnaissance portée à leur travail voire à la qualité de leur travail… faire des feedbacks plus réguliers pour montrer l’intérêt porté au travail, l’utilité du travail fourni…
• Rendre explicite l’implicite : ne pas laisser de places aux suppositions, aux doutes…
• S’assurer que chacun comprend et partage les règles de fonctionnement de l’équipe dans ce nouveau contexte.
• Adopter une posture responsabilisante : si le lien est créé, si les enjeux sont explicites et si les règles de fonctionnement sont comprises et partagées, alors vous pourrez oser la confiance !
• Créer des espaces de convivialité = réunion visio non centrée sur la tâche mais sur les personnes, activité en pleine air…

Pour conclure, le travail à distance est une chance de faire évoluer nos modèles managériaux vers plus d’autonomie, de responsabilisation et de confiance, leviers de la performance des organisations d’aujourd’hui et de demain.

Le 5 mars, le spectacle des Enfoirés était diffusé, plus de 30 ans après le premier concert. Fidèle au rendez-vous, je suis à chaque fois admirative de la force de ce collectif, un collectif éphémère et qui perdure quels que soient les acteurs qui le composent.

Alors, sous le prisme du team-builder, je me suis posée la question suivante : qu’est-ce qui fait la réussite durable de ce collectif ? sans avoir la prétention d’être exhaustive, voici mon analyse.

Une raison d’être base d’une identité propre au collectif « Les Enfoirés »

Une équipe est un système vivant ayant sa vie propre indépendamment des acteurs.

De mon point de vue, les Enfoirés ont cette caractéristique : une identité propre ancrée qui inspire et guide depuis plus de 30 ans.

L’identité d’un collectif se construit autour de 3 axes :

• La raison d’être
• Les missions
• Les valeurs

La raison d’être est majeure, elle répond à la question « A quel besoin du monde répondons-nous ?». Concernant les Enfoirés, la raison d’être est de contribuer à la réussite des Restos du Cœur. Cette raison d’être est 1^ère pour le collectif et transcende donc les intérêts individuels. Ainsi, les artistes mettent leur identité individuelle en retrait pour prendre une nouvelle identité : je suis « un Enfoiré », ils sont là bénévolement et cèdent leurs droits d’image et d’auteur à l’Association.

Leurs missions, découlent de cette raison d’être, et sont de plusieurs ordres :

• Vis-à-vis du public : leur faire vivre un spectacle de grande qualité et leur donner envie de soutenir l’Association
• Vis-à-vis des Restos du cœur : promouvoir l’Association et récolter un maximum de dons via la billetterie, les CD/DVD et les produits dérivés
• Vis-à-vis des bénévoles : valoriser leur combat du quotidien, les rendre plus visibles du public…

Et leurs valeurs sont reliées à celles des Restos du Cœur, respect/solidarité, bénévolat, engagement/responsabilité, convivialité/esprit d’équipe, rigueur.

Pourquoi cette identité collective propre est-elle si importante ? parce qu’elle permet au collectif de perdurer et de réussir, quels que soient les individus qui en font partie et quelles que soient les difficultés rencontrées (cette année, malgré la crise du Covid, le spectacle est un véritable succès, la vente des CD/DVD également). Les personnes qui intègrent la troupe s’insèrent dans cette identité collective et l’incarnent. Pour résumer : « le Nous est premier sur le Je ».

Et vous ? quelle est votre identité d’équipe ? sur quelle raison d’être se base-t-elle ? Est-elle explicite et inspirante pour les collaborateurs ? Permet-elle à l’équipe de réussir l’intégration des nouveaux ? De ne pas être déstabilisée par les départs ?

Un leadership ancrée, inspirant et fédérateur autour de la raison d’être

Un des éléments constitutifs d’une équipe est la définition de son leadership : qui est (sont) le(s) leader(s) ? quel est le style de leadership au sein de l’équipe ?

Le duo complémentaire Coluche / Goldman a permis d’ancrer un leadership inspirant et fédérateur encore largement influent aujourd’hui. Tous deux portent la marque des grands leaders qui combinent une grande ambition collective voire sociétale, la raison d’être, avec une grande humilité personnelle.

Ainsi, l’aura de Coluche, leader fondateur est omniprésente et fédératrice. Son image et sa voix restent les symboles de l’Association. La page de présentation du site des Enfoirés est éloquente : un verbatim de Coluche suivi d’une éloge de lui et son idée par Jean-Jacques Goldman.

Extrait du site www.enfoirés.fr – page de présentation :

« C’est des mecs, y chantent… »…

« L’histoire a commencé avec l’arrivée de Coluche dans ma loge :

• Salut, il nous faudrait une chanson pour les Restos du Cœur, un truc qui cartonne, toi tu sais faire.
• Quand ?
• La semaine prochaine.

Tout était déjà là : la force de Coluche, la force de l’idée, la séduction des deux, et l’impossible qui se fait.

Et tout est encore là. Intact. Sauf lui. »

Jean-Jacques Goldman

Ce leadership est si inspirant qu’il se diffuse en cascade sur les autres membres de la troupe. Plusieurs artistes sont ainsi devenus des figures emblématiques des Enfoirés (Mimi Mathy, Patrick Bruel, Michael Jones…). Ils incarnent l’histoire de cette troupe et jouent le rôle de guide pour les nouvelles générations.

Sur scène, les premiers rôles sont tournants que ce soit sur des chansons ou sur des sketchs. Chacun est mis en valeur en fonction de son talent, de ses appétences également. A l’image de Coluche, les Enfoirés, c’est « être sérieux sans se prendre au sérieux » : les artistes sont prêts à se mettre dans des positions parfois « ridicules », les imperfections sont prises avec amusement, l’autodérision est souvent présente… chacun, dans ce collectif, se sent assez important, compétent et apprécié pour oser dire, faire, ne pas faire, inventer, innover, improviser, demander, partager, se tromper…

Pourquoi ce leadership est-il si important ? Parce qu’il inspire, guide et fédère. Parce qu’une équipe n’ira jamais plus loin que son leader.

Et vous ? Quel est votre modèle de leadership ? Est-il inspirant et modélisant pour vos collaborateurs ? Est-il fédérateur autour de votre raison d’être ? Est-il adapté à vos enjeux ? Permet-il à chacun de se sentir important, compétent et apprécié ?

Un leadership et une identité collective qui inspirent et qui fédèrent autour de la raison d’être : voici les facteurs d’un succès durable pour les Enfoirés comme pour toute équipe.

Mes actions de formation et de coaching s’inspirent de cela : j’accompagne les équipes dans l’identification de leur raison d’être, la construction de leur identité et de leur modèle de leadership en adéquation avec leurs enjeux.